海尔做对了什么？
2016/9/21 管理智慧

    

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     文|刘铮铮

     编辑| 陈卓

     九月初的一个下午，张瑞敏准时出现在海尔董事局大楼606室。

     这是他经常会客的地方。外面的走廊，用的是苏式园林风格。鹅卵石的花径，朱红色的门框和立柱，甚至还有一座小小的木桥。房间里，一座多宝格将空间一分为二。一侧是中式沙发茶几，墙上挂有一幅《江山如此多娇》山水大画。一侧是一张长条大桌，两旁摆着六把明式椅子。

     伦敦政治经济学院管理学教授克里斯蒂安·布施(ChristianBusch)的研究兴趣，侧重创业、社会企业家和商业模式创新。他已经在海尔调研一周，接触了不少“创客”与“小微”。

     宾主相向，在长条大桌旁坐下。张瑞敏穿着短袖衬衣，黑色西裤，看上去气色不错。布施教授是德国人，身姿挺拔，面容俊朗。

     他曾在肯尼亚的斯莫尔大学(Strathmore)和中国北京大学任教，对发展中国家的商业模式创新颇为了解。比如，他认为肯尼亚就是一个后发式创新的典范，该国ATM取款机等银行基础设施不完善，人们反而具备彻底的移动金融思维。

     产品背后是用户关系

     张瑞敏开门见山：“我们非常需要有人，对我们这个商业模式，给出一些建议，或者提出质疑也可以。我在美国见加里·哈默(前伦敦商学院战略及国际管理教授、“核心竞争力”理论提出者)的时候，希望他给我们在美国找一个大企业变革的案例，可以学习。他说他在全世界走了很多地方，像我们这样的大企业变革还没有过。您给我们多提建议，避免我们走弯路。”

     此言并非客套，他经常与来自全球各地的知名学者和教授交流，一方面是为了学习，一方面也是为了求证。“网络化战略”阶段，海尔要从制造产品的企业，变为孵化创客的平台，张瑞敏已经进入“管理无人区”。接下来的问题，是进入“管理无人区”后怎么办？

     就在8月31日，青岛海尔(600690.SH)发布2016年半年报。报告期内，青岛海尔营业收入为487.87亿元，同比增长3.11%；归属于上市公司股东的净利润为33.15亿元，同比增长21.21%；扣除非经常性损益的净利润为27.65亿元，同比增长10.2%。

    

     市场大环境其实并不乐观，白电市场依然处在下行通道。中怡康的市场调查数据显示，上半年冰箱、洗衣机、空调零售量分别下滑9.29%、3.42%、6.74%。如此背景，加上大变革持续进行，青岛海尔保持营收和净利润双增长，殊为不易。

     没有什么事情比建立新秩序更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。公司变革，稍一不慎，就可能引起剧烈动荡。对这样的状态，张瑞敏以前用过两个比喻来形容——“高速路行驶换轮胎”和“高空飞行换发动机”。

     作为一家老牌家电企业，产品要好，产品背后的东西，更要考虑到历史的行程。以海尔的“馨厨”智能冰箱为例，这款2015年10月发布的新产品，除了传统冰箱的冷藏与存储功能，还有一块10英寸触控显示屏，并与爱奇艺、豆果网、苏宁易购等多家公司合作，带给用户不一样的智能化体验。

     过去一年，这款产品经历多次迭代升级。用户透过屏幕，可以与厨房内的烤箱、抽油烟机、洗碗机、灶具等电器联动，还可以让食材从田间送到餐桌，把用户和食品供应商直接联系在一起，实现食品安全可追溯。例如，为了让用户吃上真正的东北五常大米，馨厨智能冰箱接入海尔日日顺乐家的生态资源，将五常大米中的“稻花香2号”，从原产地龙凤山，直接搬到用户厨房。

     物联网概念流行多年，多数家电企业不得其门而入。海尔在探索，让冰箱不只是一款产品，而是一座用户与各种资源交流的桥梁。馨厨智能冰箱上市以来，已经累计销售4万台，积累了50余万粉丝，活跃用户近80%，平均使用频次40次/日。

     就像张瑞敏说的，过去的企业做产品，现在的企业做用户关系。换句话说，过去生产产品，卖出去就行，顾客是谁不知道。现在不只是卖产品，还要与用户交互，经营的是用户关系。PC互联网时代，大家眼里只有用户流量，到移动互联网时代，成了场景商务，拼的是用户体验，而不只是用户流量。

    

     他的判断是，如果用户不参与进来，所谓生态系统就不存在。现在电商竞争力强，但一定会进入后电商时代，因为电商只是交易平台，不是交互平台。海尔把“小微”视为基本创新单元，让其与用户直接交互。将来工厂的产品，没出厂之前，就已经知道用户是谁，并且直接送到用户家中。

     无为无不为

     布施来自哲学的国度，他问张瑞敏，对工作和生活影响最大的哲学家是谁？回答是：老子。

     老子的思想，与所有哲学家不同。事物自有规律，不要横加干涉，这样的理念，尤其适合互联网时代。海尔的变革，尤其组织结构的改变，汲取的正是老子的思想。某种程度上，《道德经》谈论的就是“控制”与“被控制”的关系，最终还是导向“无为”，因为“无为而无不为”，最终川谷归于江海，万物皆有所成(尽管不自知)。

     谈话进行了15分钟，张瑞敏开始反问：“我们这种商业模式，别人没有做过，你觉得这样做行不行？前些年，还有学者质疑我们，说我们违背科斯定理。科斯有一句话，企业内部不可以再有企业。企业内部之间不能有交易，因为这会增加成本。现在，我们的企业没有边界，‘小微’之间也可以有交易。但科斯没有错，他在他那个时代，始终有局限。我们觉得在互联网时代，可以探索。”

     布施也认为，互联网时代，逻辑应该有所变化。不仅要看每个交易的成本，还要看能不能与顾客“共同创造”。海尔的角色，可能是一个“超级节点”，为下面众多“小微”提供支持。“海尔的变革，重视个人利益，符合人性，个人层面有其合理性。人与人之间需要联系，社群层面也是合理的。最后，在社会层面，未来是分享经济，海尔符合‘个人、社群、社会’三个层面的趋势。”他说。

    

     张瑞敏想到的则是中国传统文化的个人、家庭与国家：“这是儒家文化非常根本的东西，目标是为了稳定，个人一定要服从家庭，家庭一定要服从国家。而‘个人、社区、社会’要融入一个网络，人只是网络的一个节点，网络的目标是让所有人得利。这和儒家文化是抵触的，对我们来说也是一种颠覆，很多观念要转变。”

     今年1月，青岛海尔宣布收购GE家电业务，这是继收购新西兰斐雪派克、日本三洋白电之后，又一次标志性收购。二季度，受GE家电业务并表及原有业务增长因素影响，青岛海尔营业收入和净利润分别同比增长了15%和14.4%。

     跨文化整合，同时输出管理变革，这是一个复合型挑战。张瑞敏期待的是“沙拉式体系”：西餐里的沙拉，各种蔬菜保持原有形态，沙拉酱使之成为一道菜。被海尔收购的公司，可以保持各自的特色，“人单合一”就是沙拉酱，把大家融合在一起。

     收购日本三洋白电业务，能够8个月止亏，就是让每个部门重新确立用户导向，让个人价值和用户价值挂钩。GE家电有严密的线性管理体系，也要逐步向“人单合一”方向转移。最难的是薪酬体系的改变，原来根据职位和岗位付薪，现在要根据创造的用户价值付薪。为此，可以先进行虚拟核算，个人与用户连接如何，算一算便知。也不一定要全盘推进，可以从那些较易量化的环节着手。

     践行需要勇气

     全世界都在学习丰田模式的时候，德鲁克对丰田的评价其实不高。他认为，丰田模式有一个致命的问题，就是没有体现公平精神，没有给每一个人尊严。

     张瑞敏觉得，德鲁克的评价到位，丰田没有让员工成为真正的自主体，没有让下面出现自组织。“我们现在做的，就是弥补丰田的问题。德鲁克生前曾经说过，可能不出25年，企业就会消亡。传统的企业可能真会消亡，代替它的应该是网络组织。”

     如果管理是一门科学，应该是可验证的。布施关心的问题，也是许多企业家关心的问题：学习海尔的模式，需要具备哪些前提条件？

    

     老实说，非常难。第一，一个组织完全取消科层制，里面的人，自己找项目，自己找资金，几乎所有企业，都认为不可能。第二，管理者要交出手中的权力，包括决策权、用人权和分配权。权力要交给创业组织，不再掌握在少数人手上。而企业里的管理者，都认为没有权力，就没有办法控制下属。

     所以，想到是一回事，做到是另一回事。战略高远，还要有践行的勇气。

     9月的青岛，旅游旺季接近尾声，海滩不再那么喧闹了。与张瑞敏交流过后，布施就将返回英国。每个人，都是每个人生命的过客。但就像海浪层叠，永不停歇，人对管理未知的探索，也不会停歇。

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